สถิติผู้เยี่ยมชม
เปิดเว็บไซต์ 03/07/2015
ปรับปรุง 17/11/2017
สถิติผู้เข้าชม 298139
Page Views 461930
 
พจนานุกรมสมรรถนะประจำผู้บริหาร
การเป็ นผู้น าในการเปลี่ยนแปลง (Change Leadership- CL) ค าจ ากัดความ: ความตั้งใจและความสามารถในการกระตุ้นผลักดันบุคลากร กลุ่มคน องค์กร หรือหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องให้เกิดความต้องการในการปรับเปลี่ยน หรือ เปลี่ยนแปลงไปในแนวทางที่เป็นประโยชน์แก่หน่วยงาน องค์กร ประชาชน สังคม หรือประเทศชาติ รวมถึงความสามารถในการด าเนินการถ่ายทอด ชี้แจง และสื่อสารให้ผู้อื่นรับรู้ เข้าใจ ยอมรับ และด าเนินการให้การปรับเปลี่ยนหรือการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ เกิดขึ้นจริง ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะดา้นน้ีอยา่ งชดัเจน ระดับที่ 1: เห็นความจ าเป็ น ความส าคัญ และประโยชน์ของการปรับเปลี่ยน หรือการเปลี่ยนแปลง • เห็นความจ าเป็น ความส าคัญ และประโยชน์ของการปรับเปลี่ยน และสามารถก าหนดทิศทางและขอบเขตของการปรับเปลี่ยน/การเปลี่ยนแปลงที่ควรเกิดขึ้นภายในองค์กรได้ • เข้าใจและยอมรับถึงความจ าเป็ น ทิศทางและขอบเขตของการปรับเปลี่ยน /เปลี่ยนแปลง และตั้งใจในการเรียนรู้เพื่อให้สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับการปรับเปลี่ยน/ เปลี่ยนแปลงนั้นได้ • กล้าเสนอความคิดเห็น วิธีการ หรือแนวทางปฏิบัติที่แตกต่างไปจากวิธีการเดิมขององค์กร เพื่อปรับเปลี่ยนหรือเปลี่ยนแปลงการด าเนินงานของหน่วยงาน หรือองค์กรให้สอดรับ กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และช่วยเหลือ สนบั สนุนใหผ้อู้ื่นเขา้ใจ และยอมรบั การปรบัเปลี่ยนหรือการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดข้ึน • ช่วยเหลือและสนับสนุนให้ผู้อื่นเข้าใจถึงการปรับเปลี่ยนที่เกิดขึ้ นทั้งภายในและนอกองค์กร และอธิบายให้เข้าใจถึงความจ าเป็ น ความส าคัญ และประโยชน์ของการปรับเปลี่ยน นั้นๆ • หาวิธีการจงูใจใหผู้อ้ื่นดา เนินการเปลี่ยนแปลง หรือปรบัเปลี่ยนแนวทางการดา เนินงานต่างๆ ของตนเอง เพื่อใหม้ ีผลสมั ฤทธ์ิของงานที่สูงขึ้น • สนับสนุนความพยายามในการปรับเปลี่ยนหน่วยงาน องค์กร หรือหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง พร้อมทั้งเสนอแนะวิธีการที่จะช่วยให้การปรับเ ปลี่ยนด าเนินไปอย่างมี ประสิทธิภาพมากขึ้น ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และกระตุ้น และสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่นกล้าเปลี่ยนแปลงเพื่อท าสิ่งใหม่ๆ ให้แก่หน่วยงาน หรือองค์กร • กระตุ้น ผลักดัน และสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่นมีลักษณะของความเป็นผู้น ากล้าเปลี่ยนแปลงเพื่อท าสิ่งใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นในหน่วยงาน หรือองค์กร • กระตุ้น และสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่นเห็นความส าคัญ และยอมรับของการปรับเปลี่ยนที่เกิดขึ้น เพื่อให้เกิดความร่วมแรงร่วมใจและด าเนินการให้การเปลี่ยนแปลงนั้นๆ เกิดขึ้นจริง • เน้นย ้า สื่อสาร และสร้างความชัดเจนโดยการอธิบายสาเหตุ ความจ าเป็น ประโยชน์ ฯลฯ ของการปรับเปลี่ยนที่เกิดขึ้นอยู่เสมอ ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และเตรียมแผนการปรับเปลี่ยนอย่างเป็ นระบบ • เตรียมแผนการที่เป็นขั้นเป็นตอนที่ชัดเจนและปฏิบัติได้จริงให้องค์กร หรือหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ • สร้างแรงจูงใจให้ผู้สนับสนุนและสร้างการยอมรับจากผู้ท้าทายให้เห็นโทษของการนิ่งเฉยและเห็นถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงจากสภาวการณ์ปัจจุบันและอยากมีส่วนร่วมใน การเปลี่ยนแปลงนั้น ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และเป็ นผู้น าการเปลี่ยนแปลงขององค์กร และผลักดันให้เกิดการปรับเปลี่ยนอย่างแท้จริง และมีประสิทธิภาพสูงสุด • เป็นผู้น าในการปรับเปลี่ยนทั้งขององค์กร และหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง รวมถึงผลักดันให้การปรับเปลี่ยนด าเนินไปได้อย่างราบรื่นและประสบความส าเร็จด้วยวิธีด าเนินการที่ เหมาะสม • วิเคราะห์ทิศทาง กลยุทธ์ นโยบาย และผลกระทบต่างๆ ในภาพรวมทั้งทางสังคม การเมือง เศรษฐกิจ อุตสาหกรรม เป็นต้น เพื่อก าหนดแผนกลยุทธ์ขององค์กรในการ ปรับเปลี่ยน หรือการเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับสถานการณ์ของประเทศหรือสภาวการณ์ปัจจุบัน -95- ความสามารถในการเป็ นผู้น า (Leadership- LEAD) ค าจ ากัดความ: ความตั้งใจหรือความสามารถในการเป็ นผู้น าของกลุ่มคน หรือทีมงาน ตลอดจนสามารถปกครอง ดูแล และให้ความช่วยเหลือ รวมถึงสามารถก าหนด ทิศทาง วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ แผนงาน เป้าหมาย และวิธีการท างานต่างๆ ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือทีมงานปฏิบัติงานได้อย่างราบรื่น เต็มประสิทธิภาพและบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะดา้นน้ีอยา่ งชดัเจน ระดับที่ 1: บริหารการประชุมได้ดีและคอยแจ้งข่าวสารความเป็ นไปแก่ผู้ที่เกี่ยวข้องอยู่เสมอ • ก าหนดประเด็นหัวข้อการปะชุม วัตถุประสงค์ ตลอดจนควบคุมเวลาและแจกแจงหน้าที่รับผิดชอบให้แก่บุคคลในกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการประชุมในที่นี้ อาจเป็ นการ ประชุมอย่างเป็นทางการ หรือไม่เป็นทางการก็ได้ • หมั่นแจ้งข่าวสารความเป็นไปรวมทั้งเหตุผลให้ผู้บังคับบัญชารับทราบอยู่เสมอแม้ไม่จ าเป็นต้องกระท า เพื่อให้มีความเข้าใจตรงกันน าไปสู่การปฏิบัติงานในทิศทางเดียวกัน • แจ้งให้สมาชิกในกลุ่มทราบข่าวสารความเป็นไป ตลอดจนผลกระทบที่อาจได้รับ เหตุผลการตัดสินใจ แม้จะไม่จ าเป็นต้องแจ้งให้ทราบก็ได้ ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และเป็ นผู้น าในการท างานของกลุ่มและสร้างเสริมประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของกลุ่ม • ก าหนดเป้าหมาย ทิศทางที่ชัดเจน เลือกใช้คนให้เหมาะกับงานหรือใช้วิธีการอื่นๆ เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมในการท างานที่ส่งเสริมให้กระบวน การปฏิบัติงานในกลุ่มมี ประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลยิ่งขึ้น • กล่าวค าชมเชย หรือให้ข้อคิดเห็นติชมที่สร้างสรรค์ เพื่อส่งเสริมให้กลุ่มท างานอย่างมีประสิทธิภาพ • ลงมือกระท าการเป็นตัวอย่างเพื่อช่วยให้กลุ่มปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ • เลือกคนให้เหมาะกับงาน และก าหนดผลลัพธ์ที่ชัดเจนในแต่ละงานที่มอบหมาย เพื่อช่วยสร้างเสริมให้กลุ่มท างานได้ดีขึ้นหรือมีประสิทธิภาพขึ้น • สร้างขวัญก าลังใจในการปฏิบัติงาน หรือให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาในการแสดงศักยภาพการท างานอย่างเต็มที่ เพื่อเสริมประสิทธิภาพ ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และเป็ นที่ปรึกษาและให้การดูแลช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชา หรือสมาชิกในกลุ่ม • ปกป้องชื่อเสียงของกลุ่ม สมาชิกในกลุ่ม หรือบุคลากรในความดูแล • ดูแล และช่วยเหลือให้ผู้ใต้บังคับบัญชา สมาชิกในกลุ่ม หรือบุคลากรในความดูแลเข้าใจและปรับตัวรับการปรับเปลี่ยนที่จ าเป็นภายในองค์กรได้ • รับฟังประเด็นปัญหา และรับเป็นที่ปรึกษาในการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา สมาชิกในกลุ่ม หรือบุคลากรในความดูแลให้สามารถปฏิบัติงานด้วยความสุขและมีประสิทธิภาพสูงสุด • จัดหาบุคลากร ทรัพยากร หรือข้อมูลที่ส าคัญต่างๆ มาให้ในการปฏิบัติงานให้บรรลุตามเป้าหมายเพื่อให้การสนับสนุนที่จ าเป็ นและเป็ นประโยชน์แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา สมาชิกใน กลุ่ม หรือบุคลากรในความดูแล ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และประพฤติตนสมกับเป็ นผู้น า และเป็ นแบบอย่างที่ดี (Role Model) แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือสมาชิกในกลุ่ม • สร้างค่านิยม ธรรมเนียมปฏิบัติที่ดีประจ ากลุ่ม หน่วยงาน หรือองค์กร และประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา • บริหารจัดการหน่วยงาน หรือองค์กรด้วยความเป็นธรรม และยึดหลักธรรมาภิบาล (Good Governance) (นิติธรรม คุณธรรม โปร่งใส ความมีส่วนร่วม ความรับผิดชอบ ความ คุ้มค่า) ในการปกครองผู้ใต้บังคับบัญชา • กล้าคิด และกล้าที่จะตัดสินใจในการด าเนินงานต่างๆ โดยอยู่บนพื้ นฐานของข้อมูลที่เหมาะสมและรับผิดชอบกับสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้น ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และสื่อสารวิสัยทัศน์ที่มีพลังเพื่อน าผู้ใต้บังคับบัญชาและองค์กรให้ประสบความส าเร็จในระยะยาว • สื่อสารวิสัยทัศน์ที่มีพลัง สามารถรวมใจคนและสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถปฏิบัติงานให้ภารกิจส าเร็จลุล่วงไปได้จริง • เป็ นผู้น าในการปรับเปลี่ยน พัฒนา หรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้องค์กร และผลักดันให้องค์กรก้าวไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ราบรื่นและประส บความส าเร็จด้วยกลยุทธ์และ วิธีด าเนินการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมและบริบทขององค์กร • เล็งเห็นความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต มีวิสัยทัศน์และเตรียมกลยุทธ์ให้องค์กรไว้รับมือการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น -96- ความสามารถในการพัฒนาคน (Developing and Coaching- DC) ค าจ ากัดความ: ความตั้งใจหรือความสามารถในการส่งเสริม สนับสนุน และการพัฒนาความรู้ความสามารถผู้อื่น โดยมีเจตนามุ่งเน้นพัฒนาศักยภาพของบุคลากร ทั้งเพื่อ ประโยชน์ของหน่วยงาน องค์กร หรือประโยชน์ในงานของบุคคลเหล่านั้น ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะดา้นน้ีอยา่ งชดัเจน ระดับที่ 1: เชื่อมั ่นว่าผู้อื่นสามารถพัฒนาความรู้ ความสามารถได้ หรือเปิ ดโอกาสให้ผู้อื่นได้รับการพัฒนา • เปิดโอกาสและสนับสนุนให้ผู้อื่นได้พัฒนาตนเองตามความประสงค์ เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ และพัฒนาความรู้ ความสามารถของตนเอง • แสดงความเชื่อมั่นว่าผู้อื่นสามารถจะเรียนรู้ ปรับปรุงผลงาน และพัฒนาศักยภาพตนเองได้ ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และสอนงาน และให้ค าแนะน าเกี่ยวกับวิธีปฏิบัติงาน • สอนงานในรายละเอียด และให้ค าแนะน าที่เฉพาะเจาะจงที่เกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติงานโดยมุ่งพัฒนาขีดความสามารถของบุคคลนั้น ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และใหเ้หตผุ ลประกอบการสอนและคา แนะนา และใหค้วามสนนั สนุนในดา้นตา่ งๆ เพื่อใหป้ ฏิบตัิงานไดง้่ายข้ึน • ให้แนวทางที่เป็นประโยขน์ หรือสาธิตวิธีปฏิบัติงานเพื่อเป็นตัวอย่างในการปฏิบัติงานจริง พร้อมทั้งอธิบายเหตุผลประกอบการสอนและการพัฒนาบุคลากร • ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือผู้อื่นเพื่อให้งานง่ายขึ้น โดยการสนับสนุนด้านทรัพยากร อุปกรณ์ ข้อมูล หรือให้ค าแนะน าในฐานะที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในงานนั้นๆ • จัดหาอุปกรณ์ เครื่องมือ และทรัพยากรต่างๆ ที่จ าเป็นและเป็นประโยชน์ในการปฎิบัติงานของผู้อื่น เพื่อส่งเสริมและสนับสนุนให้ผู้อื่นสามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ได้ง่าย และดี ขึ้น • ส่งเสริมให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เพื่อให้โอกาสผู้อื่นเสนอแนะวิธีการพัฒนาศักยภาพหรือความสามารถที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น • เต็มใจให้การสนับสนุน หรือการช่วยเหลือในภาคปฏิบัติ เพื่อให้มั่นใจว่าผู้อื่นสามารถพัฒนาความสามารถหรือศักยภาพของตนได้อย่างยั่งยืนและมีประสิทธิภาพสูงสุด ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และให้ค าติชมเรื่องผลงานอย่างตรงไปตรงมาและสร้างสรรค์เพื่อการพัฒนาที่ต่อเนื่อง • ติชมผลการปฏิบัติงานอย่างตรงไปตรงมาและสร้างสรรค์ (Constructive Feedback) ทั้งด้านบวกและด้านลบโดยปราศจากอคติส่วนตัว เพื่อส่งเสริมให้มีการพัฒนาความรู้ ความสามารถและปรับปรุงผลงานอย่างต่อเนื่อง • แสดงความคาดหวังในด้านบวกว่าบุคคลนั้นๆ จะสามารถพัฒนาตนเองให้ดีขึ้นได้ และให้ค าแนะน าที่เฉพาะเจาะจง สอดคล้องกับบุคลิก ความสนใจ และความสามารถเฉพาะ บุคคล เพื่อปรับปรุงพัฒนาความรู้และความสามารถได้อย่างเหมาะสม • วางแผนการพัฒนาที่สอดคล้องกับจุดแข็ง และข้อจ ากัดของผู้อื่นรวมทั้งด าเนินการติดตามผลอย่างสม ่าเสมอ เพื่อส่งเสริมการพัฒนาและปรับปรุงในทางที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และการพัฒนาศักยภาพบุคลากรในระยะยาวเพื่อเพิ่มผลงานที่มีประสิทธิภาพต่อองค์กร • มอบหมายงานที่เหมาะสม มีประโยชน์ และท้าทายความสามารถ มองหาโอกาสในการพัฒนาขีดความสามารถและประสบการณ์อื่นๆ เพื่อสนับสนุนให้บุคลากรสามารถเรียนรู้ และพัฒนาความสามารถได้อย่างต่อเนื่องและในระยะยาว • รณรงค์ ส่งเสริม และผลักดันให้มีแผนหรือโครงการพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้มีการส่งเสริมการเรียนรู้ (Learning Organization) อย่างเป็นระบบ • สร้างสรรค์ทางออก แนวทาง หรือสิ่งใหม่ๆ จากความเข้าใจในปัญหาหรือความต้องการเบื้ องลึกของผู้อื่น เพื่อให้การส่งเสริม พัฒนา หรือปรับปรุงศักยภาพหรือความสามารถของ ผู้อื่นอย่างแท้จริงในระยะยาว • ผลักดันและสร้างเสริมให้เกิดบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ รวมถึงด าเนินการอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อรณรงค์ ส่งเสริม ผลักดัน แผนการพัฒนาทรัพยากรบุคคลในหน่วยงานหรือ องค์กรอย่างเป็นระบบ -97- การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking- ST) ค าจ ากัดความ: ความสามารถในการคิด การท าความเข้าใจในเชิงสังเคราะห์ รวมถึงการมองภาพในเชิงกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์และการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ในระยะยาวรวมถึงทฤษฎี และแนวคิดต่างๆ ให้เข้ากับการปฏิบัติงานในชีวิตประจ าวัน หรือให้ได้มาซึ่งกรอบความคิดหรือแนวความคิดใหม่ๆ อันเป็นผลมาจากการสรุปรูปแบบ ประยุกต์แนวทางต่างๆ จาก สถานการณ์หรือข้อมูลหลากหลาย และนานาทัศนะ ในระดับสูงยังรวมถึงความเข้าใจอย่างลึกซึ้ งถึงผลกระทบของปัจจัยภายนอกที่มีต่อกลยุทธ์และนโยบายขององค์กร ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะดา้นน้ีอยา่ งชดัเจน ระดับที่ 1: เข้าใจและปรับตัวให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของงานของตน • เข้าใจและปฏิบัติตนให้เหมาะสมสอดคล้องกับกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายของในการปฏิบัติภารกิจในงานของตนได้ • จัดล าดับความส าคัญของงานประจ าวันของตนให้สอดคล้องกับเป้าหมายของหน่วยงานของตนได้ ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และประยุกต์ความเข้าใจและเชื่อมโยงสิ่งที่ตนปฏิบัติอยู่ในงานเข้ากับเป้าหมายใหญ่ของหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบหรือขององค์กร • ประเมินและเชื่อมโยงการปฏิบัติภารกิจประจ าวันให้เข้ากับบริบทของกลยุทธ์ของหน่วยงาน โดยพิจารณาว่า กิจกรรมงานหรือวัตถุประสงค์ในเป้าหมายระยะสั้นนั้นสามารถจะ ช่วยให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงานได้ด้วยหรือไม่ • สามารถประยุกต์ความเข้าใจ รูปแบบ ประสบการณ์และบทเรียนต่างๆ มาใช้ก าหนดข้อเสนอหรือแนวทาง (Implication) เชิงกลยุทธ์ที่สนับสนุนให้หน่วยงานที่รับผิดชอบบรรลุ ภารกิจที่ก าหนดไว้ ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และประยุกต์ประสบการณ์ ทฤษฎี หรือแนวคิดซับซ้อนมาปรับหรือก าหนดกลยุทธ์ในหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบหรือองค์กร • ประยุกต์ทฤษฎี หรือแนวคิดซับซ้อนที่มีฐานมาจากองค์ความรู้หรือข้อมูลเชิงประจักษ์ ในการคิดและพัฒนาเป้าหมายหรือกลยุทธ์ในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานที่ ตนดูแลรับผิดชอบอยู่ • ประยุกต์ Best Practice หรือผลการวิจยัต่างๆ มากา หนดโครงการหรือแผนงานที่มีผลสมั ฤทธ์ิและมีประโยชน์ต่อองคก์รหรือหน่วยงานที่ตนดูแลรบั ผิดชอบอยู่ • ก าหนดประเด็นต่างๆ ปัญหาอุปสรรค หรือโอกาสต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับงาน แล้วประยุกต์ประสบการณ์ บทเรียนในอดีต ฯลฯ มาปรับกลยุทธ์และวิธีการท างานของตนหรือ หน่วยงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ก าหนดไว้ ระดับที่ 4: เข้าใจถึงผลกระทบต่างๆ ที่ผลต่อหน่วยงาน หรือองค์กร และเตรียมการรองรับ • คาดการณ์ถึงทิศทาง แนวโน้มในอนาคต และผลกระทบต่างๆ ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อหน่วยงาน หรือองค์กรและก าหนดแผนกลยุทธ์ไว้รองรับ • ประเมินและสังเคราะห์สถานการณ์ ประเด็น หรือปัญหาทางเศรษฐกิจ สังคม การเมืองภายในประเทศและต่างประเทศที่ซับซ้อนด้วยกรอบแนวคิดและวิธีพิจารณาแบบมองภาพ องค์รวม เพื่อใช้ในการก าหนดกลยุทธ์ แผนหรือนโยบายขององค์กรหรือหน่วยงานที่ตนดูแลรับผิดชอบอยู่ให้ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ระดับที่ 5: ก าหนดกลยุทธ์ระยะยาวให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอก • ศึกษาศักยภาพขององค์กรในปัจจุบัน และด าเนินการปรับเปลี่ยนที่ส าคัญเพื่อเสริมศักยภาพในการบรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจระยะยาว • ประเมินและเชื่อมโยงสถานการณ์ ประเด็นต่างๆ และปัญหาทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย ฯลฯ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรมาใช้ก าหนดแผนกลยุทธ์องค์กรในระยะยาว • สรรสร้างและบูรณาการองค์ความรู้ใหม่มาใช้ในงานกลยุทธ์ โดยพิจารณาจากบริบทประเทศไทย ระบบการเมือง เศรษฐกิจ และสังคมในภาพรวม เพื่อให้ได้กลยุทธ์ที่แตกต่าง และสร้างประโยชน์สูงสุดกับองค์กร • คิดและปรับเปลี่ยนทิศทางของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในภาพรวม ให้เป็นกลยุทธ์ใหม่ที่ช่วยผลักดันให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและยั่งยืนขึ้นได

Adobe Acrobat Document ดาวน์โหลดไฟล์   ขนาดไฟล์ 118.82 KB